Gestion del Conocimiento - BKMI

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Si al conocimiento se lo asocia con un cierto grado de poder o de control, es lógica la sensación que sienten las personas para desaprender viejas normas, conductas o procesos mentales. La sensación esta ligada a la inseguridad de dejar la conocido para embarcarse en lo desconocido y tornarse vulnerables en el proceso de cambio.

Nuevas RealidadesW. B. Arthur escribió en 1997 para Harvard Business Review que, .... replantearlo todo se ha convertido en algo necesario porque la búsqueda cambia continuamente y la compañía necesita cambiar, necesita reinventar sus objetivos, sus metas y su forma de hacer las cosa. En definitiva, necesita adaptarse y la adaptación nunca termina.

Los procesos de cambio generan un miedo intrínsico al "y ahora que". Recuerdo una historia de chico cuando me pare en la punta del trampolín en una pileta. Antes de llegar a subir al trampolín miraba con ganas y a la vez con terror las personas que se embarcaban en la caída desde esos veinte metros de altura. Cuando por fin se junto la curiosidad con el deseo me decidí a subir y una vez parado en la punta no había vuelta atrás, saltaba o saltaba. Esa sensación de caos e incertidumbre que vivía mientras caía no me impidió volver a hacerlo una y otra vez hasta que el salto se transformo en rutina y me aburrió.

He traído esta anécdota personal porque se extraen varios conceptos:

Caos e incertidumbre: Vivimos en una era en donde los cambios son continuos y ello genera una sensación de inestabilidad constante. Es por este motivo que es vital desaprender conocimientos que no sirvan, para aprender nuevos modelos mentales que nos otorguen valor en el mercado.

Es cierto que la adaptación a desaprender rápido para aprender rápidamente esta ligada a factores mentales, sociales y emocionales. Desaprender implica abandonar la zona de confort involucrando los tres aspectos mencionados anteriormente. Por ejemplo, cuando terminamos una relación amorosa esta mas ligado al aspecto emocional, sin embargo también desaprendemos el entendimiento tácito y explicito que teníamos con la persona, además de la forma en que ambos nos relacionábamos con las demás parejas amigas.

En los procesos de aprendizaje nuevo se produce un periodo de inestabilidad, tanto en el salto de mi anécdota, como en el ejemplo de la relación amorosa, se debe pasar por esa etapa de caos e incertidumbre hasta que tomamos la decisión, primero de desaprender y luego de aprender.

En el mundo de hoy sucede algo similar, vivimos dando saltos al vacío, ya sea una nueva posición en la empresa, un nuevo cliente, un nuevo estudio, una nueva conferencia, una nueva pareja, una nueva presentación, en fin, un nuevo día. De manera que de nada sirve quedarse insultando al mundo como mecanismo de negación, sino lo mas convenientes es adaptarnos desaprendiendo y aprendiendo a aprender nuevos conocimientos que nos permitan sacar el mejor provecho en todo plano, tanto el profesional como el personal.

Decisión: Cuando los procesos de aprendizaje son obligados se pude ver dificultado el proceso de desaprendísaje y mucho mas aun el proceso de aprendizaje. El motivo es que cuando no existe la decisión propia, no le damos el valor que realmente merece el conocimiento nuevo.

En el plano personal, cuando se toma la decisión de aprender conocimiento nuevo, inconscientemente se está aceptando que se va desaprender lo conocido, para tomar nuevo conocimiento o para actualizar el existente. Nótese que en mi anécdota personal al ser la decisión mía, me decidí por mis propios medios a enfrentar lo desconocido y asumir los riesgos que ello engendraba.

En las personas adultas la mayor parte de la decisión para tomar nuevos conocimientos es propia, pero fíjese la importancia que tiene el desaprendizaje y el posterior aprendizaje en los niños cuando empiezan el colegio. En el colegio se deja de lado lo conocido en la familia y en el jardín para embarcarse en un mundo nuevo, no solo de conocimientos intelectuales, sino de conocimientos sociales, emocionales, personales, etc. De manera que, usted no es un niño y tiene la decisión propia, así que, ¡¡¡ si antes lo pudo hacer ahora también !!!. Por lo tanto asuma el primer paso que es el de tomar la decisión, y déjese de excusas (no hay nada negativo cuando de conocimientos nuevos se trata).

En el plano organizacional el asunto es distinto, la gerencia o la dirección de la compañía asume el papel de padre y madre eligiendo que conocimiento nos brinda o no. El problema esta en que nosotros ya somos grandes y podemos revelarnos. De hecho ha sucedido, sucede y seguirá sucediendo.

Vivimos en una era en donde los cambios son continuos y ello genera una sensación de inestabilidad constante

En el libro "Know your value?. Value what you know" de Mick Cope da un ejemplo en la producción de los walkman de Sony. Durante los años 70 la corporación Sony fabricó una grabadora pequeña, portátil y con un solo auricular. Se llamo pressman, porque Sony esperaba que los periodistas la usaran para grabar entrevistas. En 1978, los ingenieros que habían desarrollado el pressman intentaron actualizarlo y hacerlo estero. Tuvieron éxito a la hora de introducir todos los componentes necesarios dentro del cuerpo del pressman. Pero no quedo sitio para los componentes de grabación por lo que se encontraron con una grabadora que no grababa. No muy seguros de lo que hacer, los ingenieros olvidaron el proyecto y utilizaron el prototipo sin éxito para poner música de fondo en los laboratorios.

El fundador de Sony en 1946 fue Masura Ibuka. Aunque Ibuka ya estaba retirado seguía siendo el presiente honorífico de Sony y tenia la costumbre de pasarse ocasionalmente por las laboratorios y las fabricas. Una de estas visitas les llevo al laboratorios donde ponían música en su prototipo "y entonces , un día entró el señor Ibuka, nuestro presidente honorario. Entró en el cuarto, nos vio oyendo esto y pensó que era muy interesante". Ibuka pensó que el sonido procedente de esa pequeña caja era excelente.

Preguntó a los ingenieros si habían considerado la posibilidad de producir una máquina que no tuviera las utilidades de grabación. También sugirió que si la máquina no tuviera micrófonos las baterías durarían mucho mas. Acababa de visitar otro laboratorios de Sony en el que alguien había desarrollado unos auriculares muy pequeños y quizás pudieran acoplarse a este grabador que no grababa. Los ingenieros y los directores de la división de grabadores y los de la de auriculares no vieron ningún merito en la grabadora de Ibuka. Una grabadora que no tenia auriculares ni capacidad de grabación no era una grabadora así que nadie la compraría. Los auriculares eran solamente un suplemento a las columnas, si un articulo solo tenia auriculares solo una persona podía escucharlo.

Sin decirlo a nadie Ibuka fue al presidente real de Sony, Akio Morita, y dijo: "juntemos estas dos cosas e intentémoslo. Veamos como suena". De esta forma ensamblaron una maquina y a ambos les gusto como sonaba. Morita decidió que Sony fabricara los Wallkman, esto hizo que los directores de la división de grabadoras estuvieran bastante descontentos pues se les ordenaba producir un articulo que con toada seguridad iba a perder dinero. Con los auriculares de peso ligero costaría 249 dólares. No solo era mas caro que las grabadoras con columnas sino que los consumidores de 15 años no podían gastarse mas de 170 dólares. Los directores de marketing dijeron abruptamente: "Esto es una idea de locos". Morita declaro que el precio seria de 165 dólares y ordeno a la división de grabadoras la fabricación de 60.000 .

Los directores de esta división consideraron que se le estaba perdiendo 35 dólares por cada unidad vendida. "No había beneficio. Cuanto mas producíamos, mas perdíamos". Secretamente decidieron hacer solo 30.000 unidades y asignaron un presupuesto de marketing de solo 100.000 dólares.

Es vital desaprender conocimientos que no sirvan, para aprender nuevos modelos mentales que nos otorguen valor en el mercado

Sony no vendió casi ningún wallkman durante el primer mes después de la introducción del producto entonces las ventas empezaron a subir y durante el tercer mes se dispararon ..., hasta que Sony se quedo sin mercancía. En ese momento se entero de que la división había ordenado fabricar 30.000 en vez de 60.000, la división corrigió rápidamente su error. Seis meses después de la introducción del producto Sony producía y venia 30.000 unidades al mes.

A veces cuando desde la gerencia nos dicen que desaprender y que aprender lo conveniente es mantenerse abierto, ya que si los ingenieros de Sony lo hubieron hecho no habría sucedido este error. Y por otro lado si volvemos al concepto anterior, aquí en el plano organizacional no hay nada malo si de conocimientos se trata.

De manera que en el plano organizacional la decisión del capital humano debe pasar por mantenerse abierto al nuevo aprendizaje, quizás en un corto, mediano o largo plazo le sea útil para incrementar su valor en el mercado.

 


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Pablo L Belly

Pablo L. Belly es reconocido como una de los máximas autoridades mundiales en Knowledge Management y Capital Intelectual ademas de ser considerado como pionero y padre fundador de la Gestión del Conocimiento en Iberoamérica  | ver + |

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